REFERENTIE OPDRACHTEN

HIERONDER VINDT U EEN AANTAL REFERENTIEOPDRACHTEN

– Bij een gemeente was er door de gemeenteraad een bezuiniging afgedwongen. In dat verband moest het personeelsbestand worden afgeslankt, er worden gereorganiseerd en de tweehoofdige directie worden teruggebracht tot een eenhoofdige leiding. Dit leidde tot de noodzaak voor Directie en MT om zich strategisch te heroriënteren. Een van onze interim managers was als verandermanager en rechterhand van de gemeentesecretaris betrokken in het hele voortraject van de reorganisatie. Ons interim management bureau werd gevraagd om de nieuwe cultuur te verankeren in de organisatie en de nodige competenties en voorbeeldgedrag bij de leidinggevenden te ontwikkelen. Een van onze trainers begeleidde dit proces. De interim manager en procesbegeleider werkten nauw samen in het traject, waardoor een zeer duurzame ontwikkeling van de gemeente werd gerealiseerd.

– Op de afdeling spoedeisende hulp van een ziekenhuis vervulde onze interim manager de positie van afdelingshoofd. De opdracht was leiding geven aan de afdeling die ontstaan was uit twee locaties. De samenvoeging was niet goed verlopen met als gevolg een hoog ziekteverzuim en veel rivaliteit. Daarnaast waren er veel wisselingen geweest in het management.

– De bedrijfsvoering van de sector Beheer Openbare Ruimte (BOR) van een grote gemeente was niet op orde. Een van onze managers vervulde de opdracht om de bedrijfsvoering op orde te brengen. Daarnaast werd deze sector omgevormd naar een sector Wijkzaken.

– Door samenvoeging van het afvalinzamelingsbedrijf van een gemeente bij een groot reinigingsbedrijf richtte onze interim manager zich op de ontvlechting van de afvalinzameling van de gemeente binnen het reinigingsbedrijf. Hij was tevens waarnemend hoofd Uitvoering, totdat de reguliere positie hoofd Uitvoering binnen het reinigingsbedrijf was ingevuld. Naast het voorbereiden en implementeren van de overgang en het leveren van een bijdrage aan de beleidsontwikkeling zorgde hij ervoor dat de veranderingen van werkmethoden en werkprocessen door de medewerkers geaccepteerd werden.

– Bij een provincie startte onze interim manager als kwartiermaker. Om haar ambities waar te maken was de provincie aan het reorganiseren naar een directiemodel. De kwartiermaker hield zich bezig met het opstellen van een afdelingsplan voor één van de afdelingen en het inrichtingsplan van de nieuwe afdeling.

– Bij een grote woningbouwcorporatie vervulde één van onze interim managers de functie van Hoofd Uitvoering. Hij stuurde de groep opzichters, projectleiders en het team verkoopbegeleiders aan. Het laatstgenoemde team had te kampen gehad met veel wisselingen in de leiding. Onze interim manager voerde in beide teams veranderingen in de werkwijze door.

– Voor een grote gemeente waar een fusietraject en de invoering van het directiemodel had plaatsgevonden, verzorgden wij een MD traject voor teamleiders. Dit traject bestond uit een contextgericht kernprogramma van ongeveer anderhalf jaar: de koers van de organisatie stond centraal en de programmering hield sterk rekening met de uitgangssituatie van de organisatie. Naast attitude en vaardigheden werd ook de benodigde inhoudelijke kennis bijgespijkerd, zoals HR management, financieel management, INK model, etc. Het hogere echelon was regievoerder van de ontwikkeling van hun managers en medewerkers. Daarom werd in de voorbereiding, uitvoering en het na traject de afdelingsmanager op de juiste momenten bij het MD traject betrokken.

– Bij een stichting werd het stelsel van subsidie grotendeels losgelaten en werd er gewerkt met prestatiecontracten. De organisatie bevond zich in een omslag van een gesubsidieerde naar een markt- en klant georiënteerde organisatie. De stichting was bezig met een cultuuromslag. In verband met de herschikking van taken binnen een van de afdelingen was er behoefte aan een interim manager. Deze zorgde voor verbetering van de communicatie binnen de afdeling, het organiseren van systematische kwaliteitscontrole en het opstellen van periodieke rapportages.

– Met het compleet nieuwe MT van een gemeente werd gestart met een MD traject. Het MT werd zo voorbereid op het trekken van de cultuurverandering. Het traject betrof het trainen en begeleiden van het MT, conferenties met de afdelingen en het trainen van de medewerkers in het maken van resultaatafspraken.

– Bij een organisatie in de gehandicaptenzorg ging de zittende RVE (Resultaat Verantwoordelijke Eenheid) manager een andere functie bekleden. Om de continuïteit van zorg- en dienstverlening te borgen bestond er behoefte aan een interim-manager. In verband met het feit dat de financiële doelstelling niet gehaald was, werd aan de interim manager gevraagd met een onderbouwd advies te komen of de organisatiestructuur van de RVE gecontinueerd moest worden.

– Door bezuiniging werd bij een kleine gemeente de organisatie aangepast en werd werk uitbesteed. De inzet van onze interim manager als hoofd financiën was opportuun teneinde de noodzakelijke veranderingen op de afdeling door te voeren, alsmede voor het vormgeven van de nieuwe afdeling Middelen.

– Vier gemeenten hadden besloten hun brandweerkorpsen te laten samenwerken. Een vooronderzoek daartoe was tot stand gekomen. Onze procesmanager werd ingezet om de samenwerking daadwerkelijk gestalte te geven.

– Door reorganisatie bij een gemeente werden geen nieuwe managers en teamleiders aangenomen voordat de nieuwe profielen duidelijk waren. Onze interim manager vervulde de rol van teamleider Publiekszaken. Zijn opdracht was enerzijds er voor te zorgen dat de continuïteit geborgd was en anderzijds dat de afdeling goed door de reorganisatie werd geloodst.

– Nadat er hard gewerkt was aan het voorbereiden van de besluitvorming om te komen tot een Intergemeentelijke Sociale Dienst (ISD) van een aantal gemeenten in het noordwesten van het land, startte onze interim manager die eerst als kwartiermaker het proces had getrokken, als interim-directeur om de organisatie op te starten.

– Bij een van onze opdrachtgevers vertrok de directeur sector Grondgebied. Ons bureau zorgde ervoor dat de vrijgekomen managementpositie zowel tijdelijk als vast ingevuld werd. Terwijl de werving voor de nieuwe directeur werd opgestart kon de interim directeur alvast een start maken om binnen de sector de nodige verbeteringen te realiseren. De interim directeur werd binnen korte tijd opgevolgd door een nieuwe vaste directeur.